类别:美妆护肤 / 日期:2021-10-14 / 浏览:18 / 评论:0

miniso店加盟费多少(商业模式和投资价值分析)
名创优品MINISO从18年初就启动IPO,接近三年时间终于要在美股上市了,本文主要探讨该公司的商业模式和投资价值,研究结论先写在前面:MINISO是一个优缺点比较明显的标的,商业模式有不少亮点,但经营风险和财务风险较大,IPO估值太高,短期内投资价值较低。
1、战略
通过C2M模式自立品牌、产品定位多样/好用/好看的廉价生活类产品、客群定位于有生活品质要求但经济能力稍差的年轻人(偏女性),引入“投资人”分摊物业租金、商品成本等支出,但在店铺运营、产品生产上自己严控,投资人仅仅参与财务投资,通过在热门商圈快速铺店、海内海外共同扩张来扩大辐射范围,流量增长后提高订单量以更好的与上游代工企业谈C2M合作、实现规模效应、优化供应链,在公司层面和消费群体层面都实现极致性价比。未来几年的发展思路主要有几点:继续大规模开店、增加SKU品类、提高整体产品调性以提高毛利水平、提高规模降低生产成本,将企业的运营效率提升到极致。
2、品牌
MINISO的品牌定位有明显借鉴“日系轻工”的思路,不管从品牌发源地、产品设计来源地、注册地、LOGO设计、产品外观、产品包装等方面都有MUJI、优衣库、大创的影子,这是因为日系轻工风靡全球,在国内声誉极好,将MINISO塑造成类似的日系品牌,在品牌发展早期能带来不少获客上的便利,但MINISO实际是个地地道道的本土品牌。
MINISO在年轻人,特别是女孩子中是有不错知名度的,它的许多产品确实好看又好用又便宜,是很符合这一客群的消费需求的。公司积累了2500万会员,在线下、电商、小程序、知乎微博等社交平台都有海量粉丝,只是偶尔见诸报端的过于廉价又低质的产品对品牌成长有伤害。
另外,强行贴上“日系”标签,我认为从长远来看是一个败笔,未来很长时间内,MINISO都要陷在“伪日系”、“抄袭”、“碰瓷”的负面漩涡里,这对品牌价值的伤害是很大的。叶总之所以这样做不难理解,定位为“日系轻工”在品牌发展早期确实会带来不少获客上的便利,但长期来看这种便利会逐渐变成累赘反噬自己。其实完全可以大大方方把自己国产品牌的身份亮出来,有啥丢人的,现在优秀的国产品牌数不胜数,只要产品好,品牌自然而然会随着时间越来越强的,而不是像现在一样越来越受到损耗。
3、产品
产品特性上可以看到无印良品、Costco、ZARA的影子,种类多、极简风、优质好用、价格便宜,这是MUJI的风格;但每种产品的型号少,只有最畅销的两三个类型,又明显有Costco的思路;推新速度快,紧跟市场潮流、库存周转迅速,6成消费者为30岁以下年轻人,不惧借鉴大牌产品,又是ZARA的风格。
整体产品价格便宜,超过95%的产品价格低于50元,平均客单价也是50元,并且计划进一步贯彻性价比策略,砍掉100元以上产品、将后续新开发的产品降价20%~30%,使95%以上的产品聚焦在30元以内,低价是公司产品的主要竞争力所在。但我对继续降价这个策略不是很认同,持续降价必定会进一步压缩产品质量,没有必要如此沉迷于超低价产品,现在我们的生活水平已经不是十年前了,消费能力的提高是肉眼可见的,二三十元的东西,对绝大多数人都不再是经济负担,其实适当提高一些,就保持在50元左右,能更好的平衡产品质量、顾客消费能力和公司品牌。
产品类型很多,有超过8000个核心SKU,每家店SKU控制在3000个左右,覆盖生活家居、电子电器、纺织品、包装配饰、美妆护肤品、文具礼盒、玩具等11个品类,几乎都是高频易耗的生活用品,这是提高顾客复购率的关键产品类型太多了,又受限于成本限制,导致有的产品不好用或质量不好,特别集中在对品质要求较高的化妆品类和食品类。现在,“去MINISO买点头绳、垃圾袋、小摆件都还可以,吃的、化妆品还是算了”已经成为了许多老客的共识。当然也不乏许多优质平价的爆款产品,否则MINISO也不会做到百亿规模了。只是“好事不出门,坏事传千里”,10件爆款优质产品的影响力,往往还不如一款低劣产品的影响力大
产品推新快,每7天上一次新,平均每月推新600个SKU,但会带来抄袭、侵权等问题,新品设计不是那么容易的,要想快速推新,就要大量借鉴模仿参考,ZARA也时常被诟病这个问题,吃的侵权官司也不少。与知名IP合作可以有效减轻这个问题,包括漫威、迪士尼、王者荣耀、QQ等众多IP,看得出来公司开始有意在处理这个点了,最近一财年的IP费用花了大约1个亿,现在合作的品牌IP有17个,8000+核心SKU中有2300个来自联名产品。但联名产品也有不好的地方,主要是联名方的品牌含量太大,会压制MINISO的自有品牌价值成长。
对于外观有很高的要求,要简约小巧,新颖,有明显差异化,设计在公司内部的地位极高,叶总也是非常重视外观设计的,不光是产品,店铺装修也是非常看重,这能够提升顾客的购物体验,也能减去后续的翻新费用。
MINISO的产品理念很简单,就是优质、低价、种类多,每个人都能想到,但为什么能做到呢?这是最最核心的问题,也是看懂MINISO的基础。MINISO的风格属日系,但产品思路主是Costco和ZARA的结合体。
Costco是C2M模式的集大成者,它的运营理念是低库存单品量,低商品毛利率。Costco的SKU只有3700个左右,而且每个品类里只卖最受欢迎的两三个型号,而沃尔玛一般是3~5万个SKU,是前者的10倍左右,管理成本和存货压力大很多。沃尔玛的牙膏有几十个牌子,从几块钱到几十块钱都有,但Costco可能只有五六种牙膏,同时是量贩,一打一打的卖,相当于Costco去掉了最低端和最高端的产品,只留大众最常用的那些牌子和价格区间。MINISO的思路类似,产品SKU不求多,比如眼线笔只有黑色和褐色两个颜色,就是市场接受度最高的,其他的颜色型号都不要。
Costco通过几十年的积累,在供应链端构建起了核心竞争力,主要是大量优质的供应商资源和强大的自主设计能力,这是做好C2M的关键两点。零售C2M模式的跨行业SKU众多,供应商也非常多,做过零售的人都知道,管理非常麻烦,很容易出问题。不光需要找到这些靠谱的供应商,还要在后续的合作中建立稳固的合作关系,是很考验细节管理能力的,一般需要长久的时间去积累资源和经验,网易严选在头两年就遇到了这方面的诸多问题。另外,C2M模式的产品一般是平台自己设计,代工厂仅作为辅助生产角色,这就要求平台方作为消费者代理人,要懂消费者需求、还要懂设计,难上加难。Costco在多年的运营中积累足够丰富的产品设计经验,能为消费者定制生产最具性价比的商品,这也是需要时间去积累的。
MINOSO的产品相对小巧简单,品类跨度也不大,在设计这方面难度较低,设计上做的是很好的,与Costco的不同点主要在于,Costco更看重品质,几乎从未爆出过质量问题,自有品牌Kirkland的SKU扩充速度会慢很多(只占总营收的25%),与供应商的合作建立也严谨很多,同时,给消费者的让利也更多,毛利只有13%,超过14%要董事长审批,而MINISO有30%,可以说,Costco是比MINISO更极致的“优质低价”践行者。
而ZARA在设计、推新速度和库存周转上与MINISO很像,设计都靠自己,产品推新快,紧跟市场潮流,导致压力很大,借鉴他人的要素很多;高库存周转速度对于零售商的重要性极高,很多零售商就是死于库存,我国的一些零售产品之所以卖的很贵,就是因为每卖一件产品要摊几件的成本,其他都是库存。高库存周转对设计要求更高了,因为如果判断失误,是很容易积累起大量低质库存的。
MINISO的产品思路与它模仿的几家相似程度高,除了在对待产品质量的态度上。那几家对产品质量的要求都严格到变态,它们的策略,是提供“一定有品质保证、价格只求比竞品少20%~30%”的产品,因为它们知道价格再低,就要伤害到品质了,而不会像MINISO一样,追求“价格比竞品低50%~70%,品质把控尽力而为”的策略。
以优衣库为例,它对于品质要求达到了变态级,业界平均的次品率一般是2%~3%,而优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%,即便是T恤表面有一根0.5毫米的线头,也算次品,自己也花了大力气去革新技术,特别是面料技术。Miniso没有公布自己的次品率要求,但从屡见不鲜的投诉、媒体曝光来看,肯定是不及榜样们的。可以说,MINISO的模式思路是跟前辈一样的,但产品质量功力还差了很多,它的C2M,是建立在牺牲一定质量上的,还没有达到很高水平。在如此低价的情况下,毛利仍有30%多,过度追求极致低价和高速扩张,产品SKU多推新又快,势必会难以高标准的把控全局产品质量。
MINISO未来的C2M发展思路,我认为需要再往Costco靠一靠,速度慢一点,欲速则不达。更严控商品品质,再压缩毛利空间,而不是极致低价,品质永远是比低价重要的要素。Costco和优衣库能保持长青,最重要的是优质产品,其次才是低价。
4、供应链
公司自己负责设计端、生产端交给代工企业,也就是C2M模式。C2M的思路是顾客思路,先思考顾客角度的产品性价比——通过长久的市场经验积累或者数字化精准洞察消费群体的不同需求,为用户设计出更多更好更合适的产品,再倒推确定产品成本价,在最短的时间内寻找优质供应商实现产品的打样生产,通过链路缩短、规模采购等策略,做到高效率、低成本,从而控制产品零售价,将商品定赔率控制在一个较低程度。主流的商业模式多是尽可能抬高利润水平,但C2M模式是主动放弃了高利润空间、真正把最接近生产成本的低价产品呈现在消费者眼前,让利给消费者。
采用C2M模式的公司不少,但真正成功的寥寥无几,原因就是做零售特别是C2M模式要精通产品选择、设计、供应链、库存、账期、门店装修、陈列导购、售后服务等等一系列事无巨细的事情,在让利消费者、供应链管理和企业利益之间做好平衡,才有可能真正做好,任何一个环节掉链子,都有可能一败涂地,做C2M是很苦、非常考验细节战术把控、供应链运营能力的工作。
网易严选也是做C2M,但相比起Costco,它还年轻,走的相对磕磕碰碰很多,C2M的许多坑它都掉进去过——SKU太多、仍以平台型的GMV思维导向而不是品牌思维导向运营,库存周转太慢、库存太高、商品太大类导致立项生产周期长、原创设计能力不足、组织结构庞杂混乱、商品价格没有明显优势但质量仍不稳定。
MINISO在国内企业中做C2M是相对成功的一个,但比起Costco仍有明显差距。MINISO的产品有80%来自于直采,有700多家全球工厂,这么多的工厂非常难以管理,这也是零售C2M的问题所在——商品太多了、工厂也太多了,如果像Apple一样只有几款产品,代工厂也很少,就要容易管理很多。在全国建立了8个仓储中心,供应商负责送到指定仓库,MINISO再通过物流公司进行小批量统一配送,链路仅有两个环节,库存周转仅为21天。
站在供应商的角度,喜欢的肯定是采购量大、现金回笼快、设计不费力的下游商家,MINISO的C2M模式里,设计主要是自己来做,代工厂配合做模具,自建仓储配送中心,一次性下单一百万或一千万的单,通过现金结帐(最快15天),可以说每一点都拿捏准了代工厂的痛点,所以有大量的OEM大牌厂家愿意和MINISO合作。
为了绑定供应商,MINISO在给大单的同时,还参股5%到10%,得到财务报表,约定供货毛利率的上限,把产品成本降到最低。并在物流仓储、店铺获取、员工管理、IT系统等非产品成本方面都进行成本压缩,才维持了一个尚可的利润水平。
5、门店网络
MINISO现在有4200家门店,国内2500家左右,海外1700家左右,2022年的目标是“百国千亿万店”,现在的营收差不多是千亿的十分之一,口号喊的太大了、扩张过于激进,这也是该公司的一个问题点,每个阶段的实际进展很可能不达预期,而且容易出管理上的问题。
4000多家门店中,第三方加盟店和经销商门店为主,占比97%,直营店占比3%。加盟商仅作为财务投资人,负责建店费用和期间费用,不参与运营管理,品牌使用费15万,货品保证金75万,2800元/平米的装修预付款,店铺面积200平米左右,装修预付款至少56万,一个加盟店的启动资金大约180~200万,店铺营业额62%归MINISO,38%归投资人。MINISO负责装修、店员招聘培训、店铺运营全流程。
这种模式既保证了开店速度与经营质量之间的平衡,又在很大程度上将财务风险和资金压力转嫁到了加盟商身上,因为租金、装修、员工工资都是零售业中的费用大头。自己要负责的大头,只有产品成本。而如何装修、怎么培训员工、店铺如何运营都是很考究细节的,对于店铺的营业额影响很大,也不适合放开给千人千面的加盟商自己去琢磨。
在8月前,如果加盟商资金不够,可以以门店资产和75万的保证金作为风险保障金在关联的金融平台分利宝上贷款,这种互金模式可以加速门店扩张、又能优化公司现金流,在互联网公司里比较常见,在零售业里还是比较少见的。为了主体上市,互金现在在国内也过的凄惨,分利宝在8月已经停止运营了。
公司不披露同店销售额,这点对加盟商投资人和股票投资人都不甚友好,是个风险点,只能做一定推算。按公司的说法,各地门店流水差异较大,但通常在12~15个月加盟商就能收回成本,以此倒推,单店的月流水约为32~44万,年流水约为380万~530万,估算的总GMV为189万,这与公司披露的总GMV190亿相当。值得注意的是,在19年下半年,中国的同店销售额已经下滑3.8%,主要原因是竞争加剧。关店数据公司也没有公布,应该也不是太好。按照界面新闻过去的一篇报道,约有10%~33%的门店处于亏损状态,开店数个月后流水就开始下滑。
未来几个季度同店销售会有明显增长吗?不太会,只要公司的定价策略、产品类别策略没有大改的话。所以,MINISO未来几季的业绩增长,主要就是来自于新开门店数量,这是短期内最重要的正向经营数据,而同店增长和关店数据就可能是最有压力的负向经营数据。
6、风险
主要风险就是产品问题导致的合规风险和品牌受损风险。MINISO的C2M产品策略不算复杂,但要一直坚持好非常困难。多种类、地域广、品类跨度大、又是大量工厂代工、推新上架速度也快,这些点连接起来,最容易想到的问题,就是产品问题——不好用、质量差、侵权甚至有害,尤以食品类和化妆品类容易出大问题,这种风险很难控制,一出会引来很大的合规风险和品牌受损风险。
竞争加剧——现在模仿者越来越多了,MINISO的模式不算复杂,主要考验细节运营能力,进入壁垒也低,在我所在的城市上海,已经有一些同类型的模仿者了。
7、财务表现
MINISO的收入中90%为商品销售收入、6.6%为管理咨询费、3.4%为特许权使用费,今年版本的招股书里几乎只披露了从2019财年Q1开始的数据,看起来很不错,但19年之前的财务数据、门店数据等都是一笔带过,可以明显感觉出公司有意想淡化之前不好的数据。从这点看,公司在信息披露上做的很差,哪怕数据不好也应该详实点的。
6月30日为财年截止,从去年版本的招股书里可以看到,2015-2018财年的营收分别是50、100、120、170亿,而今年版本的招股书里,19年仅为94亿,业绩增速波动很大,增长不稳定,其中2019年有了明显下滑,降幅高达44%,下滑原因公司没有明说,如果只看同店下滑,只有3.8%,是不可能导致营收降幅如此高的,只能认为是18-19年新开的那几百家门店,效益实在太差了,并且两个招股书版本披露的数据不统一,两个原因结合,才可能出现如此巨大的营收下滑。
2019年亏损2.9亿,2020财年收入89.8亿,下滑4.4%,亏损2.6亿,经营现金经流入8.3亿。由于MINISO的门店几乎都在热门商圈,客流受疫情影响比较严重,比如今年国内的同店销售额下降了32.6%,海外门店关闭了20%以上。2020财年四个季度的营收分别是29.9,28,16.3(今年Q1)和15.5亿(今年Q2),如果没有疫情影响,2020财年的营收增长应该是在20%~30%左右,即112~121亿;今年的亏损程度与上一财年相当,这在疫情影响下倒是可圈可点。短期的财务业绩受损影响不大,最重要的还是MINISO的商业模式能否一直跑下去。
2020财年毛利率30.4%,同比提高3.7%,主要原因是增值税率降低和IP授权产品的增多。Non-IFRS净利润9.7亿(剔除员工股权激励等),同比增长11.7%,还是不错的。
8、成长空间
短期内主要看门店网络增长,目前总计为4222家,海外占比40%,国内占比60%,今年的目标是新开1200家门店,受疫情影响,今年Q1,Q2开店几乎是停滞的,门店总数分别增加12家和减少1家。19年净增长752家,如果没有疫情影响,我相信今年1200家的新增目标是能达到的,但在目前这个状态下,我觉得半年开1200家有点难了,不过今年疫情确实也让很多优质物业空出来了,是个不错的扩张周期。如果能实现1200家新开门店的目标,即使同店继续下滑3%~4%,再加上今年线上增长300%,今年的收入增长粗略估计也有30%了,这也是我预计的今年业绩增长上限。
长期的成长空间看两方面:第一还是是门店扩张,由于MINISO计划在全球都扩张,具体有多少开店空间,很难估算,但应该还远远没有达到上限,但同店数据能否维持住甚至正增长,不确定性很高;第二是门店坪效提高坪效提高又来自于两方面,SKU的增多和商品价值的提升。SKU的数量增加空间我认为不会太大了,过多SKU不适合C2M零售模式,单店3K~4K应该就是极限了;商品价值是有提升空间的,联名款就有这个功效,不过叶总的思路是尽量保持低价甚至追求更低价,短期2~3年内应该不会涨价,再往后就要走着看了。
9、估值
一线的线下零售商的估值是相对稳定的,大概在0.7~1倍PS之间,Costco 的PS 0.95倍,沃尔玛0.7,永辉0.8。如果按IPO前高瓴、腾讯参股的估值,MINISO的估值为93亿,最近一个财年收入90亿,PS为1倍,不过这年的销售收入受疫情影响不正常,如果调整到正常水平112~121亿,PS就是0.77~0.83倍,还算合理,没有什么估值套利空间。但按最近更新的招股价16.5~18.5美元/ADS计算,MINISO的估值约为370亿,PS达到3倍多,短期内抬升了4倍估值,实在是太贵了。
10、总结
MINISO的模式整体来说是不错的,现阶段也取得了一些成绩,就是过于追求极速和低价了,供应链能力没跟上。这一点我认为叶总是太钻牛角尖了,所有的产品,一定是先说质量,再说价格的。当然,公司肯定也是想尽力把控好产品品质的,这点毫无疑问,只有坏公司和蠢公司才会故意搞低质产品,但在极度追求低价、高速扩张的策略下,是不可能完全避免踩坑的,甚至会时常踩坑,整体经营理念有些扭曲,有点过犹不及的感觉,这也是该公司最大的风险所在。伪日系品牌、抄袭模仿等虽然也是问题,但在很多MINISO的目标消费者眼中,都不是事情,或者说不是大事情——只要东西好用又便宜就行了。但如果持续不断的有低质甚至有害产品被曝光,对消费者的粘性、热情、品牌都是巨大打击。
不把产品质量真正做上去,不做到严苛变态的程度,哪怕你开再多店、扩张再快、产品价格再低,MINISO的长期投资价值也要大打折扣,因为你的经营里蕴含着巨大的风险,这种风险包括了品牌声誉风险、顾客大量流失风险和法律合规风险。
另外,MINISO还有其他方面的风险点,包括业绩大幅波动、关店太多、同店下滑、竞争加剧、扩张过于激进、掌舵人大舌头、信息披露不到位等,优点包括成长空间还大、有一定品牌、产品力广受认可、对C2M模式驾驭力较强等。
MINISO是一个优缺点比较明显的标的,商业模式有不少亮点,但经营风险和财务风险较大,IPO估值太高,短期内投资价值较低。


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